建立一支高素质、高效率和高使命感的营销团队，是安峰平台建设的重要部分。营销团队是安峰的冲锋队，要从体制上保障工程、技术部门要对营销团队做出及时、有力的支持。

建立什么样的营销团队？

1.高素质：要建立一支高素质的营销团队，意味着要培训和培养具备专业知识、技能和经验的优秀团队成员。这些成员应该具备与市场趋势和客户需求保持同步的能力，并且能够持续学习和适应变化。

2.高效率：有效率的团队能够最大限度地利用时间、资源和技能来实现目标。这意味着团队成员应该具备良好的组织和协调能力，能够高效地分配工作、管理任务和提供高质量的成果。

3.高使命感：我们可以理解使命是任务、责任，是由内而外的自驱状态，是有力量的，是有不达目的不罢休的气魄。安峰营销团队成员应该对公司的使命和目标有强烈的认同感和责任感。我们应该明白自己的工作的重要性，并且愿意为实现公司目标而努力奋斗。

4.公司平台建设：营销团队的建设和发展是公司的重要组成部分。公司应该提供相应的支持和资源，以促进团队的发展和壮大。

综上所述，建立一支高素质、高效率和高使命感的营销团队意味着通过学习和培训专业知识和技能全面的团队成员，有效地组织和协调团队工作，并且在团队成员中培养强烈的目标认同和责任感。

华为任总：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。他们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？

如何实现？

一、让听得见炮声的人来决策

听得见炮声的人是谁？销售？那就错了。如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步可能就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

2006年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？

所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”

华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

因为业务模式不同，也许我们很多企业无法和华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。

1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。

2、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员和产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。

三、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”、“铁八角”、“铁N角”。

我们再来看一个失败的案例。我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到后被拒收，对方IQC说质量不合格。之后再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。

这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有决策者，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。

“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。

最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心，我们要形成“铁三角”。可一到具体工作时，又变成：你们销售部，我们生产部，他们研发部……想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。工作研讨时，不要再出现我们、你们、他们，面向客户只有一个词：我们。因为，在客户看来，无论是销售、研发、生产还是哪个部门，在客户那儿只有一个名词——那就是你公司的名字。

华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）的流程变革之机，逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。

整个LTC流程，包括华为公司所有的流程，追求的就是六个字：质量、成本、效率。要让客户满意，你的质量要有保障，成本要低、效率要高，都是要提供利润的。